A tudásmenedzsmentnek vannak könyvtáron kívüli megközelítései – sőt a menedzsment-szakirodalomban főként ilyenek vannak -, ám úgy vélem, a könyvtárosoknak bőven van lehetőségük arra, hogy ezen a területen nagyot alkossanak. Hogy ezt megteszik-e vagy sem, az nem az országos politikán vagy a helyi fenntartókon múlik, hanem döntően saját magukon áll vagy bukik.

Mivel a Balassagyarmaton, 2004. március 19-én a helyi könyvtárban Az információtól a tudásmenedzsment felé mutató könyvtári lehetőségek című előadás témája – információból tudásmenedzsment (vagy ismeretgazdálkodás) – azóta is napirenden van, érdemes újból körüljárni. Az üzleti életben a tudásmenedzsment a közérdeklődést mutató hype-görbe második felfutó ágán van.1 A menedzsment területén “megfontoltabban” haladó közszféra, és benne a könyvtárak pedig talán az első felfutás csúcsához közelítenek. S ez nagyszerű lehetőség arra, hogy a hullámhegyre feljutottak tapasztatait figyelembe vegyük saját okulásunkra. (Eközben tanulságok levonása végett tekinthetünk korábbi menedzsment-divatok hullámvölgyeire is, pl. management by objectives, TQM, karcsú menedzsment, reengineering stb. Ugyanis a lefutó ág után – amikor már kevésbé sikkes emlegetni őket – szempontjaik közül különösebb hangoskodás nélkül számos elem épül be a mindennapokba.)

Tudásmenedzsment (KM – knowledge management): megközelítés, amely lehetővé teszi egyének, csoportok számára, hogy a tudást kollektíven és rendszerezetten létrehozzák, megosszák és alkalmazzák üzleti céljaik elérése érdekében. Egy másik meghatározás szerint: olyan menedzsment-eszköz, amely a tudás különböző formáit kezelve eredményez versenyelőnyt, üzleti értéket. Módszerei: kodifikációs (a tudás rögzítése, tárolása és továbbítása), perszonalizációs (személyes kapcsolatok és tudásátadás), context based (a tudásfelderítéshez és átadáshoz optimális helyzetek, kapcsolatok megrendezése, kiprovokálása).,
Szervezeti kultúra (organisational culture): a szervezeti tagok által osztott alapvető előfeltevések, hiedelmek és értékek rendszere, amelyek segítségével meghatározzák önmagukat és környezetüket. Az előfeltevések, hiedelmek és értékek különféle szervezeti rituálékban, szimbólumokban és tárgyakban jelennek meg.2 (A rituálé a kulturális értékeket megerősítő cselekvések sorozata, a szimbólumok pedig olyan speciális jelentésű dolgok, mint rangjelek, elnevezések, irodaméret, bútorzat stb.) ,
E cikk kétféle kultúramegközelítést használ: 1. a Harrison-féle ideológiai orientációk alapján született négy kultúratípus, 2. Hofstede négy kulturális dimenziója.

Az információs társadalom és a tudásmenedzsment a könyvtárak számára jelentős kihívást jelent: az alapvetően tömegigényeket dokumentumokkal, kisebb mértékben információval kielégítő (főképpen köz-)könyvtárak ugyanis kevéssé vannak berendezkedve a tudásszolgáltatásra, amely döntően egyedi, testre szabott szolgáltatást kíván. Ez azonban nem szégyen, hanem állapot, amelyen politikai akarat esetén változtatni érdemes. Mindenesetre a könyvtári tájékoztatás válságát, az újragondolás szükségességét nehéz lenne tagadni.3

A tudásmenedzsment könyvtári bevezetését célzó kutatása során a TFPL (angol információs cég) által megalkotott ismerettérkép szerint nyolcfajta készségre van szükség a tudásgazdaságban: stratégiai, üzleti, vezetési, szellemi, tanulási, kommunikációs, interperszonális, információszervezési és információtechnológiai készségekre; ezek az ún. tudáskultúrák leglényegesebb összetevői.4 Véleményük szerint a (főképpen szak)könyvtári tájékoztató szakemberek a következőkkel tudnának hozzájárulni a tudásgazdasághoz: tárgyi feltárás, használók képzése, külső információforrások keresése, kapcsolattartás az információtechnológiai szakemberekkel a használói igények érvényesítése érdekében. A megváltozott követelményrendszer két új könyvtárosi-tájékoztatói kívánalommal jelentkezik:

• közvetítési és kommunikációs készségek (mivel fontos a munkatársak fejében lévő tudás is);
• szolgáltatóból váljon a szervezet (közkönyvtár esetén az adott közösség szervezeteinek) kulcsfontosságú részévé.

Hogy ez mekkora szemléletváltozással jár, arról az idézett beszámoló nem szól (mert nem ez volt a célja), tehát innen érdemes továbbgondolkodni.

A szemlélet átalakulásának, illetve az új diszciplína – esetünkben a tudásmenedzsment – szervezetben való megkötődésének is a kultúra, pontosabban fogalmazva a szervezeti kultúra típusa a meghatározó tényező. A szervezeti kultúra kutatásában többféle megközelítés létezik. E cikk elsőként a Harrison-féle felosztást veszi alapul (lásd az 1. sz. táblázat ot).

Kultúra – szervezeti szinten és azon belül

A szervezeti kultúra (definícióját lásd fentebb) önmagában nem rossz vagy jó; a szolgáltatás típusa, célja határozza meg megfelelőségét, ahogyan az a táblázatból is kitűnik. Így például tömegigény kielégítésére a szerep- és a feladatkultúra látszik a legcélravezetőbbnek. Exkluzív, döntően nem a megrendelő által specifikált szolgáltatások nyújtására a hatalomkultúra, egyedi és rugalmas szolgáltatásokra pedig a személykultúra lehet célravezető. Megjegyzendő, hogy a kultúra a szervezeten belül is joggal lehet eltérő. Egy személykultúra szerint működő könyvelő – aki rugalmasan alakítja munkáját a gyakran változó feladatokhoz – vagy egy szerepkultúrában élő marketinges – aki szabványosított kampánnyal szokott előállni – felfordulást vagy piacvesztést jelent a szervezetnek. Ugyanúgy a tájékoztató és a rendszergazda is eltérő módon áll a feladatokhoz.6

A különféle szervezeti kultúrákban máshogyan viszonyulnak a változásokhoz, így esetünkben a tudásmenedzsment elvárásaihoz (kifejtését lásd később). A feladat- és a szerepkultúra átprogramozással, a személykultúra a piac rezdüléseit figyelve szinte automatikusan teszi ezt, a hatalomkultúrában ugyan felső utasításra működhetne, de a közvetlen irányítás gátolja, így gyakorlatilag nem hatékony.

1. táblázat

A szervezeti kultúra típusai és jellemzői5

“Nyerő” kultúrák a könyvtárban

A könyvtári tájékoztató szolgáltatásban – mivel egyaránt kínál tömegárut és törekszik ez egyéni igények rugalmas kielégítésére – a feladat- vagy a személykultúra lehet a “nyerő”. Az üzleti iskolai vagy egyéb információszolgáltatásban, ahol testre szabott, egyedi igények kielégítése jellemző, a személykultúra kívánatos. A dokumentumfeldolgozásban, illetve a kölcsönzésben viszont a szerepkultúra lehet általában megfelelő.

A hazai könyvtárak – ha lehet empirikus vizsgálatok alapján átlagot számolni – leginkább a hatalom és a szerepkultúra jellegzetességeit viselik magukon. A kevés erre vonatkozó irodalom a megyei könyvtárak esetén kiemeli például a bizonytalanságkerülést, a szakmai gondok közös megvitatásának hiányát, az értékelés hiányát, az újtól való idegenkedést, a hagyományokhoz való ragaszkodást stb.7 A hatalomkultúra és megnyilvánulásai is túl nagy teret kapnak.8 Más országok könyvtárosaira más kultúrák jellemzőek. A dán könyvtárosok például megfelelnek a Hofstede által meghatározott skandináv kulturális karakterisztikának.9 Ő a kultúra felmérésére eleinte négy kulturális dimenziót alkalmazott: hatalmi távolság, individualizmus-kollektivizmus, maszkulinitás-femininitás, bizonytalanságtűrés, illetve kerülés. E dimenziók mentén az adott populációt felmérve kapjuk meg a rá jellemző két végpont közötti átlagértéket. Eszerint a dán könyvtárosok jellemzői:

• Kis hatalmi távolság . Az egyenlőség, decentralizáltság és a demokrácia fontos számukra, negatív érték viszont az engedelmesség, központosítás és a hierarchia. A dán menedzserek ennek megfelelően lágy menedzsmenteljárásokat alkalmaznak: párbeszéd, értékorientáció, motiváció és kölcsönös elismerés, legkevesebb hierarchiai szint, valamint a szabályok, utasítások, kontroll menedzsmenteszközként való határozott elutasítása.
• Magas indvidualizmus-orientáció . Az individualista azonosságtudata egyszemélyi, számára az őszinteség és igazság fontosabb a harmóniánál és a lojalitásnál.
• Feminisztikus attitűd . Irányultság a folyamatra, szemben az eredményre koncentráló férfiassal. (Ez azonban nem jelenti az eredmények elhanyagolását, amit 73 százalékuk tart fontosnak. Ám a folyamatorientáció többükre, 84 százalékukra jellemző.)
• Bizonytalanságtűrés. Megértik a gyors és szakaszos változásokat, strukturálatlan és zavaros helyzeteket, képesek úrrá lenni a káoszon, képesek kevés információ alapján, szabályok hiányában és ismeretlen veszélyek között is döntést hozni.10

Hofstede modelljének a magyar könyvtárakra, könyvtárosokra (nem egyedileg, hanem általánosítva!) való empirikus alkalmazásával feltehetően a következőket kaphatjuk:

• Nagy hatalmi távolság . A rangok, címek, szenioritás tisztelete, hangsúlyozása, honorálása (pl. magasabb fizetés, nagyobb befolyás). Tetten érhető pl. tisztségekre történő választásoknál. Erősítő hatású a közalkalmazotti törvény. Önirányítás helyett inkább felülről érkező elszámoltatás a jellemző. 11 (De: elmozdulás a szélsőség felől pl.: az utóbbi három évben fiatal könyvtárosok is kapnak MKE-elismerést.)
  Magas kollektivizmus-orientáció . Fontos értéke a szervezeti harmónia, 12 lojalitás, csoportidentitás. A konfrontáció kerülése, igyekezet annak elsimítására. 13 Az egyéni kezdeményezések háttérbe szorítása a közösség vélt érdekében.
• Feminisztikus kultúra . Ez megegyezhet a dán jellemzővel, bár az eredményorientáltság itthon feltehetően jóval kisebb, amelyet például elhúzódó, kevésbé hangsúlyos mérföldkövekkel rendelkező projektek jellemeznek (pl. MOKKA első szakasza, az OSZK állományának géprevitele, minőségirányítási mozgalom stb.).
• A bizonytalanság kerülése. Ragaszkodás a bevált megoldásokhoz, elmozdulás csak teljes körű adatok és biztosított út esetén. A mundér becsületének védelme a külső hatásoktól, jelenségektől. A kísérletezés, a tévedés lehetőségének kerülése. “A beosztott munkatársak a dolgok változtathatatlanságát érzik, maguk sem kezdeményeznek, nehogy szembekerüljenek közvetlen felettesükkel, vagy a szomszéd asztalnál ülő kollégával. Az érintett vezetők pedig védik szerzett jogaikat, a kialakult beosztotti létszámot és a munkakört. (Egyik könyvtárban sem jellemző, hogy a reformokat a munkatársak vagy a középvezetők kezdeményeznék. A beosztottak az igazgatói szerephez tartozónak vélik a változtatási kockázatot, ugyanakkor kiszámítható reakcióktól tartva, maguk a felső vezetők csak kivételes esetben merészkednek el a saját döntésük alapján akár a legapróbb változtatásokig is.) Sehol sem jellemző az önkéntes feladatvállalási szellem, a nyílt kezdeményezés, a személyes képességek megmutatására irányuló törekvés.” 14

Hagyományosan: hatalom és szerep – Miért?

A Harrison-féle felosztásban (lásd 1. sz. táblázat) a hatalom- és a szerepkultúra túlzott kiterjedtségének több oka is lehet. Egyrészt a múlt század nyomasztó öröksége, így például a kommunizmus alatt konzerválódott feudalizmus (pl. paternalizmus, kliensrendszer, személyi függőségek), 15 amelyek hatásai főként a piacgazdaságba kevésbé integrálódott szektorokban tapasztalhatóak. Nézzünk általános példának egy külső – ezúttal francia – véleményt:

• Őrmester-felfogás és következményei: az elkövetett hibákat el kell takarni, nem pedig felszínre hozni és megosztani, közösen megtárgyalni. A tévedés joga kevésbé elfogadott.
• “A magyaroknak csak a százszázalékosan biztos információ az információ.” A vezetők lehetőségük szerint aláterveznek.
• “A magyarok körülhatárolt problémák megoldásában nagyon kreatívok.” Egyébiránt a megoldást inkább feletteseiktől várják.
• A magyarok könnyen mondanak igent, leginkább azért, mert nem akarnak, vagy nem mernek nemet mondani. (Ezt osztrák és német vélemények is megerősítik. 16 )
• Nem keresik maguktól az információs rendszer javításának lehetőségeit. “A magyaroknak maguktól valahogy nemigen jut eszükbe, hogy megosszák egymással az információkat, hogy megvitassák a felmerülő problémákat, közösen keressenek megoldásokat.” A csapatmunka, együttműködés nem természetes velejárója a munkának. “Az információhoz való ragaszkodáshoz párosul a hierarchiában elfoglalt hely megőrzésének, illetve védelmének szándéka.” A magyarok büszkesége “nem egy esetben akadályozza a jó csapatmunkát.”
• Sokszor hiányzik a hosszú távú gondolkodás. 17

A másik ok lehet ágazatspecifikus, például hogy a könyvtárosok tanulmányaikból adódóan törekednek a kategorizálásra, ragaszkodnak a (szabvány)előírások pontos követésére, és emiatt nehezen kezelik a bizonytalanságot, a be nem sorolható jelenségeket. Dániában ugyan a könyvtárosok és a könyvtárvezetők egyaránt megfelelnek a Hofstede által meghatározott általános skandináv kulturális (és vezetői) karakterisztikának 18 , Magyarországon viszont inkább árokmélyítő hatású az üzleti és a közszféra közötti, az utóbbi tizenöt évben kialakult kulturális különbség is.

Végül meg kell említeni a legutóbbi évtized ágazati irányításának stílusát, amely rányomja bélyegét a szakma helyzetére. Ezt még nehezebb elválasztani a szakmára jellemző attitűdöktől, mindenesetre állítható, hogy a hierarchnikus és kisebb mértékben a szerepkultúra esetén a (csúcs)vezetők egyéni karaktere “lecsurog”; sokkal jobban rányomja a bélyegét a szakmakultúrára és egyáltalán a szakma fejlődésére, mint feladat- vagy személykultúrák esetén: “Magyarországon az első számú vezetők stílusjegyei egyértelműen végiggördülnek a több ezer fős szervezeteken is.” 19 E tény fokozottan utal a szakmai potentátok és véleményvezérek felelősségére. 20

A tudásmenedzsment kultúrapreferenciája

A tudásmenedzsment első számú sikertényezője a megfelelő szervezeti kultúra. 21 A legmegfelelőbb hozzá a feladat- és a személykultúra. A másik kettő könnyen félrevisz: a kontrolláló vezetői stílus (hatalomkultúra) ugyan bizonyos szempontból lehet hasznos, árnyoldalként viszont kialakulhat a hibák automatikus elrejtésének kultúrája a szervezetben. A domináns, aktív vezető jó problémamegoldó lehet, de a megoldásközpontú gondolkodás sokszor felületes, rutinszerű működést eredményezhet. 22 Azaz a felelősséget és tudást megosztó vezető nem a problémamegoldásra koncentrál, hanem beosztottait támogatja a problémák megoldásában. Emellett az is tény, hogy a nagyobb kör által meghozott ötletek minősége jobb 23 , a döntések pedig könnyebben véghezvihetők. 24

S ha már a tudásmenedzsmentnél tartunk, érdemes annak három válfajából – rendszerező , kapcsolati és környezeti stratégia – a két utóbbi eredményesebbet megcélozni. Mint a 2. sz. táblázat ból kiderül, a könyvtárak hagyományosan a rendszerező típust követik, amely a tudáselemek rögzített formáinak beszerzését, rendszerezését és tárolását, dokumentumként vagy információként való szolgáltatását jelentik. 25 Ez ugyan hatékony, “megvárja” míg a használó eljut a dokumentumhoz (pull), de eredményessége a másik kettőhöz képest alacsony (vö. pl. az előállított bibliográfiák, referáló kiadványok relatív használati mutatóival). E stratégiával kapcsolatban hangzott el az IIR Üzleti hírszerzés konferenciáján 2003 novemberében: “Ha az információ lenne a hatalom, a könyvtárosok milliomosok lennének”.

2. táblázat

Tudásmenedzsment-stratégiák

 A kapcsolati stratégia a tudás közvetlen átadására összpontosít, így a személyes beszélgetések különféle típusaira. Ide tartozik a valós vagy virtuális tájékoztató könyvtáros interaktív (pull+push) személyre szabott tájékoztatása. A környezeti tudásmenedzsment-stratégia tudatosan, kérdések feltevése által “provokálja” a kimondott vagy kimondatlan vélemények megszületését és ütköztetését (pull+push+pass). Egy közösségben mindez a közgondolkodás fejlődését segíti elő (pl. egyes Katalist-viták, -eszmecserék esetében), nemkülönben a vélemények pluralizmusa mellett és a hatalomkultúra ellen hat.

A jelenlegi hazai könyvtári helyzet egyelőre nem kedvez a tudásmenedzsment eredményesebb kapcsolati és környezeti válfajának. Ezek hiányában viszont délibábkergetésnek tűnik például

• a használóra koncentráló minőségirányítás, mert az olvasói elvárásokból, nem pedig a saját eljárásokból kellene kiindulnia (jellemző az ilyen szervezetben, hogy ha a használó az ügymenet nehézkességét veti fel, akkor elmagyarázzák neki, hogy miért jó és logikus az adott eljárás),
• az üzleti információszolgáltatás (mert a testre szabott és helybe szállított információ – tudás – a piacképes), és
• nem hatékony, azaz az eredményhez képest túlzott forrásigényű az innováció (a fejlesztés, a kísérletezés és a szoros kontroll ellentétben állnak egymással).

A szervezeti kultúra változtatása

A tapasztalat azt mutatja, hogy a sikeres változtatási erőfeszítések a munkára összpontosulnak, nem elvont problémákra. Hangsúlyos az összehangolás, elkötelezettség és a hozzáértés – írja Clement 27 . Általános véleménynek mondható a szakirodalomban, hogy a kultúra változtatásának első feltétele a felső vezető elkötelezettsége amellett, hogy támogatja az alulról induló változtatást. Túlzottan gyakori például, hogy a változást felső vezetői parancsra kívánja meghozni a szervezet (vö.: hatalomkultúra). Ez ugyanis jelentős ellenállást vált ki az alsóbb szinteken, de mivel félelem esetén a vezető ezt nemigen veszi észre, elhatározottságát igazoltnak látja. “Az egyik szakember szerint a változások kudarcának leggyakoribb okai a pontatlan, rossz ízű szóbeszédek, amelyek rendszerint azért terjednek el, mert a vezetés nem adott kellő időben megfelelő, pontos tájékoztatást. A siker elmaradásának másik komoly oka, hogy a dolgozók kívülállóktól értesülnek a történésekről. (…) Végül okként merült fel, hogy az irányítás személyes kapcsolatokat teremtő értekezletek helyett >sovány< csatornákat vett igénybe a kommunikáció során.” 28 A fentiekből is kitűnik a jelentős vezetői felelősség, illetve a vezetők szellemi és emocionális képességeinek, szakmai ismereteinek a szerepe. Ennek szintjét Dániában pl. a közelmúltban mérték fel 29 , s kívánatos lenne egy hasonló hazai felmérés is, hogy megtervezni, majd látni lehessen az elmozdulást.

Alulról jövő kezdeményezés szükséges olyan esetekben is, amikor a felsőbb vezetői szintek tudásmenedzsment-támogatása verbális jellegű. A hatályos könyvtári stratégiában (2003-2007) és a MITS-ben a könyvtár a dokumentummegőrzésre és reprezentálásra koncentrál, ami inkább a defenzív szakmai hozzáállást tartósítja, erősítve a társadalmi elszigetelődést, a folyamatos piacvesztést. Alulról jövő kezdeményezés mindezek ellenére is lehetséges – lásd pl. a Magyar Elektronikus Könyvtár vagy a Libinfo indulásának analógiáját. Ilyen esetben a helyi szakemberek és vezetők menedzsmentgyakorlata, potenciálja, reakcióképessége számít: mennyiben tudják megszervezni, “helyzetbe segíteni” a helyi vagy virtuális szürkeállományt. Azaz – mint korábban már esett róla szó – nem a problémát megoldani helyettük (vö. hatalomkultúra), hanem támogatni őket a megoldásban (vö. személy- vagy feladatkultúra).

A tudásmenedzsmentet nem lehet imitálni. Projektek szlogenjeként ugyan használható, de a visszásságok gyorsan felszínre kerülnek a vezetői nyilatkozatok sorai között (vö.: szövegelemzés) vagy munkatársak közötti folyosói beszélgetések során. A szervezeten belül a tudáspiaci infrastruktúra ugyanis csak akkor telik meg élettel, ha a “szereplők megfelelő tudáskultúrában élnek: azt tapasztalják, hogy a tudás birtokosait megbecsülik, a tudás átadását bátorítják és jutalmazzák, másokat segítve, tudásukat átadva saját céljaikat is könnyebben megvalósíthatják. A tudáskultúra kialakításáért a vállalat vezetői nagyon sokat tehetnek, ha nem felejtik el, hogy az alkalmazottaik igazából nem arra figyelnek, amit mondanak vagy írnak ezzel kapcsolatban, hanem amit csinálnak.” 30

Elgondolkodtató azonban mindemellett, ha valóban “nem lehet sikeres egy első számú vezető, ha személyiségétől alapvetően eltérő stílust próbál képviselni” 31 . Ez adódhat az előrehaladt életkorból vagy korábbi túl mély ellenirányú tapasztalatokból is. Ilyen helyzetben az új, a tudásmenedzsment iránt ténylegesen elkötelezett vezető alkalmazása lehet eredményes megoldás szervezeti és szakmai döntéshozói szinten egyaránt.

JEGYZETEK

1 Stocker Miklós: A tudásmenedzsment hype-görbe. = Menedzsmentfórum, Kontrolling (2004. jan. 20.) http://www.mfor.hu/cikkek/cikk.php?article=11763&page=1

2 Vezetés-szervezés / szerk. Bakacsi Gyula [et al.]. – Budapest, Aula, 1996. – 2. kötet. – 301 p. kiadvány nyomán.

3 Pl.: Jerry D. Campbell: Clinging to traditional reference services: an open invitation to Libref.com. = Reference & User Services Quarterly 39 (2000) 3 223-227. p. Referálva: A hagyományos referensz-szolgáltatás hanyatlása és átalakításának szükségessége = Könyvtári Figyelő 11 (2001) 1 175-176. p. http://w3.oszk.hu/manscr/wwwi<127>32.exe/[in=ref1.in]/?01/060*38392

4 Sue Henczel: Supporting the KM environment: the roles, responsibilities and rights of information professionals. = Information Outlook 8 (2004) 1 13-19. p. Referálva: A tájékoztató (könyvtáros) és a tudásmenedzsment = Könyvtári Figyelő (2004) 3 640-641. p. http://w3.oszk.hu/manscr/wwwi32.exe/[in=ref1.in]/?04/193*47911

5 Harrison, 1987; idézi magyarul: Karoliny, 1995 40-41. p. (Harrison eredeti cikkében nem a szervezeti kultúra típusairól ír, hanem “ideológiai orientációról”. Handy az Understanding Organizations – magyarul rövidített formában: Szervezetek irányítása a változó világban – című könyvében az elméletet módosítva közli. – bemutatásunk is ezen alapul.)

6 Mark Cain: The two cultures? Librarians and Technologists. = The Journal of Academic Librarianship 29 (2003) 3 177-181. p.

7 Barlai Róbert-Csapó Edit: Szervezetfejlesztési lehetőségek a megyei könyvtárakban. = Könyvtári Figyelő 42 (1996) 4 611-622. p.

8 A könyvtári hatalomkultúrára jellegzetességei pl. központosítás, irányítás és engedélyezés csak felülről, igazgató és szabályzatok által, emellett bürokratikus szabályozás, lásd: Ramháb Mária: Szervezetkultúra, szervezetfejlesztés [PowerPoint-előadás]. = Minőségmenedzsment műhely, Noszvaj, 2003. máj. 14-15.

9 Geert Hofstede-McGraw Hill: Culture and organizations: Software of the mind. London, 1991.

10 Carl Gustav Johannsen-Niels Ole Pors: Library managers and management 2001 : a new Danish survey. = The new review of Information and Library Research 7 (2001) 186-200. p.

11 Ramháb: i. m., 2003.

12 Információvisszatartás vagy késleltetés, pl. a Szonda-Ipsos 2002. évi felmérésének esete.

13 Pl.: az OSZK 2004. évi főigazgatói pályázata és a kinevezés körüli bonyodalmaival kapcsolatos információ-visszatartás.

14 Barlai-Csapó: i. m., 1996.

15 Enyedi György: Regionális folyamatok Magyarországon. – Budapest : Hirschler Rezső Szociálpolitikai Egyesület, 1996. – 138 p.

16 Pl.: Molnár Zsuzsanna: Eltérő kultúrák – tréninggel megoldható? = FigyelőNet 2002. április 25. http://www.fn.hu/cikk.php?id=25&cid=37323

17 Hurton Judit: Kontrolling Magyarországon – francia szemmel. = Kontrolling 1 (2001) mutatványszám 22-24. p.

18 Niels Ole Pors-Carl Gustav Johannsen: Attitudes towards internationalisation in the library sector: the case of Danish librarians and library managers. = New Library World 104 (2003) 1190/1191 278-285. p.

19 Vízesésként hat a vezetői stílus a szervezetre. = Világgazdaság, 2004. okt. 8.

20 Maurice B. Line: Állati! – A szervezeti kultúra típusai. = Könyv, Könyvtár, Könyvtáros 9 (2000) 11 26-28. p.

21 Thomas H. Davenport-Laurence Prusak: Tudásmenedzsment. – Budapest, Kossuth, BKE Vezetőképző Intézet, 2001. – 195 p.

22 I. m. Világgazdaság, 2004. okt. 8.

23 Charles B. Handy: A csoportok működéséről. = Szervezetek irányítása a változó világban. – Budapest, Mezőgazdasági K., 1986. – 163 p.

24 Handy: i. m. 1986.

25 Vö.: Mark Stover: Making tacit knowledge explicit: the Ready Reference Database as codified knowledge. = Reference Service Review 32 (2004) 2 164-173. p.

26 Pull = húzni (ha az ügyfélnek információ kell, felkeresi annak lelőhelyét, pl. könyvtárépületet, honlapot, újságosbódét), push = nyomni (az információ eljuttatása az ügyfélhez, pl. e-mailben), pass = keresztülvinni (igényfelkeltés után az ügyfél érez késztetést, illetve vesz részt az interakcióban).

27 Kultúra, irányítás és hatalom: a szervezeti változások kulcsai. Tömörítve. = Korszerű Vezetés 26 (1994) 8 27-30. p.

28 Clement: i. m., 1994.

29 Pors-Johannsen: i. m., 2003.

30 Bőgel György: Tudásmenedzsment : a láthatatlan hatalom. = Magyar Távközlés (1999) 10 3-8. p.

31 Világgazdaság, i. m., 2004. okt. 8.